XYZ-анализ запасов – это анализ стабильности спроса на продукцию.
Кодируя элементы по принципу АХ, СХ, ВZ, AY и т.д., специалисты расчетным путем определяют объемы прогнозируемой к продажам продукции и, в соответствии с таким прогнозом – её запасы на складе, с конкретным циклом оборачиваемости. Но такой подход актуален в применении к товарным позициям, количественно измеряемым тысячами (в штуках), при больших объемах отгрузок, оцениваемыми миллионами (в рублях), скажем, в квартал. В случае же с моим филиалом по продаже спецодежды я лишь в качестве проверочного инструмента использую эти виды анализов, чтобы удостовериться в правильности произведенных заказов и отсутствии перспективы стокгнации на складе, или же, наоборот, дефицита ходовой продукции.
Ну, а новая для этого склада оптимизированная система управления запасами вкупе с технологией хранения и выдачи товара, а также недавно внедренным стилем структурированного менеджмента, станет одним из ключевых моментов по сокращению сроков оборачиваемости. Мы сделали ещё один существенный шаг навстречу выполнению поставленной задачи.
Можно даже выйти в общий холл и с удовольствием присесть на мягкий кожаный директорский диван – здесь, на этом месте, он кажется в сто раз комфортнее, чем на своём прежнем.
8) «в полях»
Есть люди, есть цель, есть ресурсы. Новый коммерческий директор говорит: «Ну, погнали, что ли?»
Собственно, продажи-то и не прекращались вовсе – так, скрипели по тихой, как раньше, при царе Горохе. Сам царь больше по больничным в последнее время, простуда…
Спрашиваю коммерсанта:
- Как дальше продавать-то будешь?
- Менеджеров «в поля» заряжу, чтоб весь город «под расческу».
- Это для FMCG клёво, да. Но у нас-то все клиенты – вот они, на ладони. Мы их уведомили о колоссальных улучшениях работы склада, сейчас нужно удивить колоссальным улучшением работы персональных менеджеров. Сегмент «бизнес для бизнеса» – это серьёзно. Предлагаю структурировать продажи. «Поля» бывают разные…
Начинаем разбирать, что же такое «структурированный сбыт». Рисую термины и определения – чтоб всё в рамках единых понятий, как положено (Приложение 1.19).
Цель структуризации: сформировать в компании систему работы с клиентами, ориентированную на максимальный индекс проникновения и рыночного охвата, повышение эффективности обслуживания и конкурентоспособности продукции и сопутствующего сервиса, а также скорости реагирования на изменения рыночной ситуации (инновации конкурентов, появление новых игроков на рынке, изменения в отраслевой или региональной политике клиентов, проч.).
Основная идея структурированного сбыта: дифференцированный подход к работе с клиентами в зависимости от их годовой (среднемесячной) потребности в спецодежде и средствах индивидуальной защиты (СИЗ). Фактически мы готовы внедриться в предприятие клиента, изучить его бизнес изнутри, проанализировать и определить реальные его потребности по видам нашей продукции и предложить полный годовой комплект по всем направлениям – своего рода цикл «под ключ». В компании может успешно работать система структурированного сбыта, если:
- рынок потребителей и клиентов понятен и классифицирован, есть база данных ЦКГ;
- произведено распределение и закрепление клиентов среди профильных менеджеров в зависимости от среднемесячной потребности потребителей в СИЗ и спецодежде по категориям;
- профильные менеджеры обслуживают исключительно своих профильных клиентов;
- минимум 85% сотрудников и руководителей соответствуют основным требованиям «Профессионального портрета должности» (Приложение 1.20), а 15% повышают свой профессиональный уровень;
- обеспечивается инфраструктурой и ресурсами растущая динамика объемов продаж, выручки, прибыли, индекса проникновения по «старым» клиентам, привлечения и стабилизации «новых» клиентов, согласно стратегическим целям компании;
- персонал знает и разделяет стратегию компании, нацелен на выполнение общих целей, работает в соответствии с принятыми в компании стандартами и кодексом деловой этики.
Вижу, что такой подход к организации продаж по душе нашему коммерческому директору. Садимся с ним разбирать целевой клиентский сегмент: получается, что наши приоритеты – это группа II, а также РЭН группы I. В целом же всю клиентскую базу делим на:
- VIP;
- основных;
- мелких клиентов
– в зависимости от объема их среднемесячного потребления нашей продукции.
В соответствии с такой классификацией клиентов, мы тут же выделяем менеджера по работе с VIP-клиентами, двоих – на основных клиентов (это будут менеджеры активных продаж), и ещё двое будут работать с мелкими и потенциально новыми клиентами (оперативные продажи, которые проходят не на территории клиентов, а в нашем офисе – в выставочном зале с продукцией). Каждый менеджер психологически соответствует своему профилю и работает только со своей категорией потребителей, передавая клиента коллеге только тогда, когда этот клиент перестает соответствовать определенным для данного профиля потребителей критериям. С ростом бизнеса и по мере увеличения потребностей компании в новых менеджерах мы непременно всех их объединим в соответствующие отделы – активные, оперативные и VIP-продажи, и достижение этой планки – реструктуризации департамента продаж – уже становится нашей первой стратегической целью в области организационного управления сбытом.
Рекомендуемое соотношение по объему продаж и выручке (VIP / основные / мелкие) соответственно 40% / 50% / 10% от общего объема. «Перекос» в сторону VIP делает бизнес менее устойчивым, зависимым от требований небольшого количества клиентов: уход одного из них может существенно повлиять на положение компании. Если же мелких клиентов становится всё больше и больше, то стоит серьёзно задуматься о перспективе организации собственного ритейла – это своего рода диверсификация бизнеса, требующая дополнительного маркетингового анализа: расчета необходимых вложений при сопоставлении с сопутствующими рисками.
Помимо распределения клиентской базы, необходимо прописать и механизм работы: формализованные правила и стандарты, которым подчиняются все задействованные сотрудники, включая директоров. Для начала определимся с уровнями взаимодействия с клиентами. В нашем случае возможны 3 уровня контактов:
- стратегический;
- тактический;
- оперативный.
Стратегический и тактический уровни контактов являются обязательными для сотрудничества с VIP и основными клиентами (Приложение 1.21).
Затем внедряем современные технологии по работе с клиентами. Они включают в себя твердые знания этапов коммерческого визита у всех менеджеров, задействованных в процессе общения с потенциальными потребителями (директоров мы также сюда относим – непременно и безоговорочно):
- подготовка: целей, которых необходимо достичь во время визита к клиенту; информации, которой можно воспользоваться; инструментов, которые непременно понадобятся (калькулятор, прайс-лист, каталоги);
- осмотр: снаружи – подъездные пути, территориальные особенности, фасады и вывески; и внутри – площадь и убранство офиса, его техническое и организационное оснащение, количество сотрудников и их манеры одеваться и общаться друг с другом, присутствие наших конкурентов в виде постеров, плакатов, календарей, каталогов или в натуре;
- корректировка целей на основе результатов первичного осмотра: что нового было подмечено, способное повлиять на результаты переговоров;
- продажа: определение потребностей, аргументация для сотрудничества, перспективы принятия принципиального решения (да/нет, последнее неприемлемо);
- работа с возражениями: понять, присоединиться и преодолеть;
- оценка визита: анализ и перспективы.
У меня на рассвете карьеры был замечательный 4-летний опыт прямых продаж-презентаций в области тайм-шер с одной из британских компаний, где нам твердо и чётко внушали англичане: господа, всегда завершайте сделку здесь и сейчас, завтра вам никто денег за наш товар уже не даст! И все менеджеры по продажам каждый день и каждый часбыли настроены на результат, мы даже не оставляли договоры, если нас просили клиенты дать им проекты для изучения: знали, что эти бланки лягут в долгий ящик.