предприятия — денежные и человеческие, — на нескольких ключевых
продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело
к успеху.
В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо
потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по
его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гам-
бургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько
потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на
программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Ис-
тории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто яв-
ляется следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов
на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувс-
твуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего — вре-
мени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая
кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.
Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (назы-
вая ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших
размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за
высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организа-
ции — в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже
может быть (а по-хорошему — должна быть) своя миссия, ясное пони-
мание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.
Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в
нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее
высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия — быть
мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все воз-
можные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все
шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь.
Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение
(в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности.
Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоро-
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
27
вые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной долж-
ности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив
воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии — личное дело
каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.
Мы знаем много людей, посвятивших всю жизнь зарабатыванию
денег. Их миссия — быть предпринимателями. Но есть множество тех, кто в конечном счете понял, что деньги (или сам процесс их зарабатыва-
ния) перестали для них быть ценностью, и они выработали для себя но-
вую миссию. Я знаю бывшего предпринимателя, который открыл музей.
Знаю бывших топ-менеджеров, которые, устав от придирок работодате-
лей, открывали собственные, пусть и крошечные предприятия. Знаю и
обратные примеры — люди, измотанные суровыми условиями россий-
ского бизнеса, закрывали свои фирмы и уходили на спокойные наем-
ные должности, пусть и с потерей дохода. В книге Валерия Панюшкина
«Михаил Ходорковский, Узник тишины» подробно описано, как Миха-
ил Ходорковский, один из самых успешных российских бизнесменов, под влиянием обстоятельств менял свои жизненные взгляды и приори-
теты, постепенно осознавая, что его место не в бизнесе, а в обществен-
ной деятельности. Эти люди меняли свою миссию. Они не обязательно
пересматривали свои долгосрочные жизненные цели, но корректирова-
ли свое представление о том, как они хотят жить здесь и сейчас.
Таким образом, ключевые принципы разработки и последующей
коррекции стратегических целей, миссии, ценностей и тактических
планов коммерческих предприятий по своей глубинной сути ничем не
отличаются от долгосрочного планирования собственной жизни. Что, в общем-то, неудивительно, ведь предприятия создаются людьми и со-
стоят из них. Это важно понимать для того, чтобы перестать восприни-
мать стратегическое планирование в бизнесе как сугубо теоретическую
концепцию. В отличие от таких наук, как ядерная физика или генная
инженерия, стратегический менеджмент представляет собой вполне
прикладную и доступную простым смертным дисциплину. Вооружив-
шись этой книгой, а также логикой, жизненным опытом и парой хо-
роших практических пособий, вы сможете довольно быстро выстроить
стратегию — и свою лично, и своей компании.
www.sapcons.ru
Глава 3
Миссия
Слово «миссия» в русском языке может быть понято и как цель, и как процесс достижения этой цели. Толковый словарь Ожегова трак-
тует миссию как «ответственное задание, роль, поручение», и это мало
что проясняет. С одной стороны, «ответственное задание» подразумева-
ет конкретно описанный результат, по окончании которого миссия счи-
тается выполненной. С другой, «роль» подразумевает неопределенное
по времени служение, не обязательно с ясно очерченным результатом.
Роль задает не столько итоговый результат, сколько стандарты поведе-
ния и принятия решения.
Вся эта семантическая путаница порой смущает тех, кто изучает
менеджмент в России. Чаще всего «миссия» ошибочно понимается как
цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры
часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегиче-
скими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии.
Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как «пред-
назначение». Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе
на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.
То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организа-
ция хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким
целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий: Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для
полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого
приготовления».
Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов
с помощью стандартного набора продуктов».
Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе
в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы
(место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; вы-
сокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в мест-
ное сообщество; доходность)».
Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, раз-
витии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы
хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии
Миссия 29
в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сер-
виса и консалтинговых услуг по всему миру».
Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банков-
ских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковс-
кого обслуживания».
Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы
делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы
строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой осно-
ван на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».
Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще
всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инстру-
мент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В сло-